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人力资源管理外包的策略不可行?论外包不可滥用的法宝

丰立公司外包制作部门人事管理以求缩减薪水开支,制作部门总监王齐在无任何具体计划的条件下,对公司非常重要的、市场上也炙手可热的28名专业技术人员采取了整体外包的方式。结果是员工领取了丰厚的离职金,绝大多数员工又被金领公司聘回了丰立公司。由此,王齐的缩减成本、引进新鲜血液的计划基本落空,丰立公司基本上恢复了原样,还支付了不菲的离职金。案例显示不论是丰立公司,还是王齐个人都有多方面的失误。

核心部门外包,得不偿失

丰立公司犯了一个原则性的错误,将自己的核心部门进行外包。无论丰立公司生产何产品,无论其制作部门是从事产品设计还是产品包装设计,该制作部门都可视为其核心部门之一。生产同一产品的企业很多,不同企业生产的同一种产品其功能都一样,不同的是其外观造型的设计,或产品包装的设计上。殊不知,产品的外观设计还可申请专利保护。尤其这次改革涉及的是28名专业技术人员,"他们的技能和知识对于公司运作非常重要,市场上也炙手可热"。现代企业的竞争说到底就是人才的竞争。丰立公司将28名专业技术人员外包无异于将公司的灵魂交给了别人,公司将失去生命力。

从案例中可看出,王齐外包的出发点是好的,主要就是为了能节约成本。但是,通过外包他真的做到了这一点吗?事实上并没有,他不仅支付了高额的离职金,金领还重新把大多数人聘回了丰立公司。那么,王齐的失误还有哪些呢?具体说来,主要有:首先是缺乏战略性的思维。他在毫无行动框架和计划的情况下,贸然进行外包,对外包的利弊没有进行透彻的分析。其次是对哪些业务可以外包,哪些不可以外包,没有具体了解清楚。最后,就是没有对外包的整个过程和发展的态势进行有效的反馈、控制。

引进内部人事改革

如果丰立公司确实要对制作部人事进行改革,必须从内部着手。可取的办法很多,比如,引进竞争机制、严格考核措施、建立激励机制等。如果丰立公司制作部门确实超编,比如说,只需要15个专业技术人员足矣,公司可进行定编上岗,只给该部门15个上岗编,从原来的28名专业技术人员中考核挑选出15名优秀人员,剩下的13名暂作下岗处理,只领基本工资。基本工资不宜太高,应该实行低工资高奖金制度。同时实行末位淘汰制并不断引进新的人才,每年对在岗人员进行考核,不称职者则下。这样,在岗人员有压力,下岗人员有机会,员工的积极性提高,公司必定走上良性循环。

外包适用于非核心业务

再来看看到底什么业务适合进行外包。外包是现在企业管理发展的方向,也是现代企业内部流程改造的重要方法之一。美国著名的管理学者德鲁克曾预言:"在十年至十五年之内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。"

但是外包法宝不可滥用,公司的核心部门万万不可外包。外包只适用于非核心部门。目前,上海市的高校均已将庞大的后勤部门外包给上海市高校劳动服务公司统一管理,这样做获得了双赢:一方面,各高校甩掉了庞大的后勤队伍的管理包袱,以便集中精力抓教学与科研;另一方面,上海市高校劳动服务公司获得了规模经营效益。此外,目前国际上流行着OEM做法,许多跨国公司将核心技术保留在母公司,而将简单的加工部分外包到目标市场所在国家的一些工厂。没有一所高校会将教学工作或教师队伍外包出去,也不会有任何一家跨国公司会将其核心技术部门外包给第三方。人力资源管理方面,若能合理地进行外包,确能给公司带来好的效益:外包不仅能降低成本、还能引进新鲜血液,使人员进行合理的分配,每个岗位都能选到最合适的员工等等。人力资源管理包括:人员的聘用、培训与发展、薪酬福利、公司构架及岗位设置,从这五大块来看,其中许多业务都可以外包,如:招聘等事务性工作可以外包(如丰立公司与金领公司在招聘上的合作),在一定程度上可减轻人力资源部门的运作费用,而且可以保证在短时间内,以更广的渠道找到合适的人才;培训也可以外包,这样可以减少公司的培训方面的管理问题,还能保证培训的质量等。这里所举的都是非核心业务,因此它们是可以进行外包的。

但是如上述,涉及核心竞争力的关键业务不能外包,如薪酬管理、核心技术部门等。专业技术人员是先进生产力的代表,也是公司竞争力的源泉。企业在核心竞争力的培育与发展过程中,要对人、物等要素进行整合,缺乏人这一要素,特别是关键性的技术人才是无法想象的,一旦把他们外包出去,不仅使公司失去竞争力,而且技术机密也容易泄露出去。

人力资源外包四关键

人力资源管理中,对适合外包的业务,为了使外包达到预期的效果,至少必须处理好以下四个问题:计划的完善性及可行性。如在本案例中,对王齐来说,首先要明确目标,制定完善的外包计划,并对计划和方案进行可行性分析。

执行力。每一项变革都需要有公司执行层的全力支持,但这种推动力不是简单的召开动员大会和对外包结果进行评价,而是需要执行层的具体参与。所以通过沟通形成强有力的执行力是人力资源外包成功的基础。

沟通。丰立公司外包意味着公司内部会发生重大的变革和各种利益的再分配,所以最重要的是与员工进行合理的沟通,取得他们的信任,将信息和新的策略传递到公司的各个层面,以解释、指导和推动外包工作的顺利进行。

信任。这种信任不仅是丰立公司与金领公司应建立的相互信赖关系,而且包括丰立公司内部的信赖关系。让员工清楚的认识到外包不仅是为公司利益着想,而且也是为员工的利益考虑的,让员工意识到实行外包是一种真正多赢的、有效的方式。

就象其他业务一样,人力资源管理部分外包的趋势亦愈演愈烈。作为企业,首先应认真分析哪些部分工作最适合外包出去。

总之,外包的目的是为了取得更强的竞争优势。

人力资源管理外包的策略

丰立公司将制作部门人事管理外包给金领人力资源管理公司以求缩减薪水开支。这是该部门第一次外包人力资源管理,没有具体的行动框架,因此也未能制定详细的操作计划。制作部门由王齐负责,其中有28名专业技术人员,他们的技能和知识对于公司运作非常重要,市场上也炙手可热。这次改革会涉及到整个部门和这些骨干员工。

作为制作部门总监的王齐,既非常希望保持本部门的创造力,因为他觉得自己的部门有点象个艺术部门,手下是一批技术精湛的艺术家;又希望能将该部门的成本降下来。以前他和员工进行过薪酬谈判,但都未能成功。因为自己也知道这个部门对他们的依赖太强,王齐决定通过这次外包,降低工资水平。因此他很渴望这次改革提供的离职计划能够足够吸引他们离开岗位,而通过外包公司引进新鲜血液。

丰立公司其他要害部门则更关心工作的延续性,他们希望在新的薪酬条件下,接包的金领公司能够自由雇佣离职后的老员工。

因此,在制作部门、其他部门和员工代表之间展开了激烈的拉锯谈判,并且耗费了大量的时间,最后达成的如下三个方案,给予了这28名员工非常宽厚的选择条件:

1)自愿离职(员工得到了丰厚的离职金,详细的财务咨询,并且得到保证,这样的离职并不限制金领公司重新雇佣他们作为丰立的员工);

2)薪酬谈判,以使得某些员工可以继续留在公司保证工作的延续;

3)换岗。当这些员工接到这些方案后,都选择自愿离职。在得到公司发放的离职金后,他们中的绝大部分人又被金领公司雇佣并回到了丰立公司。

作为制作部门总监的王齐非常恼火,事实证明他的改革完全失败,而且公司制作部门不仅支付了大批离职费用,他们中的大多数也重新回到了公司。那么,王齐到底在这次外包人事管理中犯了什么错误?他又该如何从这次失败中吸取教训呢?

邹声扬,硕士,经济师,英国怀特化工公司中国代表处首席代表。毛栋英,安徽财贸学院企业管理系在校硕士。均为本刊特约撰稿人。

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