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中层经理情绪集体转变 战略变革遭遇倒戈

编辑推荐:德勤在2016年年中公布的一项研究显示,超过5000人的大公司仅有8%相信组织的架构已达到最优;有82%正在进行、计划重组或者刚刚完成重组,有4%的公司没有任何改组计划。可见,如何让企业平稳地实现组织和战略变革是领导者必须面临的考验。
  关于新CEO顶着“企业救星”的光环影响领导战略变革的早期阶段,人们已经有了很多论述,但现实是企业的后续实施问题会导致变革频繁失败,这种情况很难被改变。
  在笔者与凯文•科利(Kevin Corley)及马修•克拉茨(Matthew Kraatz)合著的文章《从支持到反抗:影响激进变革实施的合理性评价和情绪反应的转变》中,我们可以看到中层管理者在大规模的公司重组中的角色,还会看到他们对最高管理层的评价,以及与后者之间的感情的转变是如何成为动摇战略变革的关键因素的。
  这项研究是在一家公司新任CEO为期三年的任期内开展的,因为这家国际IT和通信公司所处的竞争和技术环境的变化,导致该公司陷入了严重的业绩危机。所以他们请来这位CEO为公司注入新鲜的活力,因为该位CEO貌似一切条件都很符合。与一般抵抗变革的情况相反,起初,这家公司的员工欢迎新CEO实施激进的组织变革,但是最终却引发了反抗,并在三年后导致高级管理团队的黯然离去。中层管理人员对CEO和他的高级团队的看法在四种类型的合理性评价间依次演变,而这些评价最终摧毁了高层管理人员作为战略变革领导者的公信力。
  在他们到来后很短的时间内,CEO和他新任命的高层管理团队就制定了激进的变革计划,并争取获得一百多名负责监管变革项目的中层管理人员的支持。尽管员工面临失去长期稳定工作的风险,但他们原本已准备好支持这些激进的变革,因为他们信任中层管理者的判断。这些中层管理者基于新CEO之前在其它行业的成功业绩,排除质疑,作出了正面的初步评价,认为高级管理团队的计划是合理的。
  通常,新领导人认为他们在变革工作开始阶段获得的支持会无条件地持续下去。在战略变革策略发布并获得高度的内部支持后,CEO将他的时间和注意力集中到了外部问题上,如与投资者和关键客户进行会谈以及与各级政府建立友好关系。他误以为中层管理团队将独立地实施变革工作,不需要与他或他的高级助手们经常讨论所面临的问题。
  他的第二个严重错误,是将实施细则描述得过于明确,却没有了解它的复杂性。他最初标记出要削减大约13000个工作岗位,但是由于补偿条款过于慷慨,所以另外3000名跳槽能力更高的员工也选择离开,这导致剩下的员工感到负担过重。此外,CEO还承诺,公司将保留足够的人员承担必要的工作负担,直到新的信息技术服务部署到位后分担其重担。
  集体情绪的戏剧性转变
  因为高级管理层的注意力集中在外部问题上,这导致中层管理人员开始集体感到失望、焦虑和沮丧。这些管理人员努力实施变革项目,但是他们开始觉得自己是孤军作战,并且缺乏与高级管理层的互动。削减的岗位数量超出原计划,新承诺的IT应用不能正常工作,而组织仍然继续裁员来填补财务缺口,这些都没有给出合理的解释。正如可预料的那样,许多IT项目被推迟而且无法正常推行。但是高级管理者继续对中层管理者施以高压,让他们尽可能努力和快速地工作,以实现对投资者承诺的财务目标,因为他们奉行的是恐惧文化——“不许失败”。
  随着中层管理人员失望情绪的增长,CEO的人际关系和道德品行方面的评价开始降低。当中层管理人员感到他们不能从高管那里获得预期的尊重和关注,以支持实施彻底的变革时,他们认为高级管理者的合理性更低了。因为高层管理人员只关注外部问题,对企业大多数人员来说仍然是“隐形的领导”,中层管理人员不得不单独处理由一线员工的失望和压力所带来的问题。
  因此,集体士气迅速下降,同时,高级管理层作为变革领导者的有效性也在迅速下降。中层管理人员开始认为高层管理者是匆匆过客,他们到公司来只是为了满足短期财务目标,并给他们起了“变革雇佣兵”的绰号。这些评价会削弱高级管理人员在道德方面的评价。
  内部反抗:沮丧之后的无比愤怒
  中层管理人员指责高层管理者过度关注外部问题,对内部变革实施进程的关注不够。对于变革实施缺乏高层的支持,中层管理人员感到非常沮丧。此外,由于高层管理人员迫于投资者的压力,需要在为期三年的激进变革结束时实现承诺的财务结果,所以高管团队单方面下令再裁员3000人——主要集中在客户服务部门,但是中层管理人员认为该部门恰好代表了公司的核心竞争力。
  在这一点上,合理性的又一个支柱——变革效果的合理性——倒塌了。这个维度的合理性包括对实现具体变革带来好处的判断,可惜该变革迟迟没有实现。所以,对高级管理层的集体愤怒散布开来,变得表面化,导致CEO最新的裁员指令被置之不理。随着风暴的爆发,CEO和大部分高级管理层黯然离开。虽然三年财务目标表面上已经实现了,但是内部知情人士指出,他们只是增加了一些表面的变革,其改进很少触及公司的长期能力。
  深刻的教训
  在战略变革进程中,高层管理人员必须意识到,下属会基于不同的合理性评价标准判断变革的合理性,这些标准包括最初变革拟定阶段的员工看法、变革实施阶段的上下关系和士气、变革评价阶段的效果。对合理性的评价的转变也是高度情绪化的,而且将决定中层管理人员是否继续支持和服从高级管理层的变革指示。
  CEO可以通过以下方法减少这些问题所带来的风险:
  1.      平衡对外部和内部事务的关注度。
  2.      限制变革项目的数量并避免宣布夸大的目标——“少承诺、多兑现”的古老智慧在这里同样适用。提高对日常执行的关注,帮助中层管理者克服实施中遇到的困难。
  3.      避免做出具体的承诺,因为它们可能在战略执行的转变和复杂现实中变得不切实际。要做出足够宽泛的承诺,这样能让不同的组织都认为这些承诺得到了满足,如诚信或透明度等关于执行道德的承诺。
  如果忽略这些问题,CEO将面临失去领导地位或引起助手反抗的危险——而这些助手恰恰是大型企业中实施战略变革的关键。
  [版权]  原文经许可,摘自Quy Huy于2014年6月25日发表在欧洲工商管理学院智库网 (http://knowledge.insead.edu)的文章《How to Lead Change Without Inciting a Mutiny》。INSEAD Knowledge于2014年登记 版权。
  副栏经许可摘自Quy Huy的文章《An Emotional Approach to Strategy Execution》,INSEAD Knowledge (http://knowledge.insead.edu)于2014年登记版权。Geoffrey Bi译。
  Quy Huy 是欧洲工商管理学院的副教授。他还是战略执行计划的项目主任,该计划是欧洲工商管理学院管理人员发展项目的一部分。

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